¿Por qué los líderes autoritarios son admirados? La percepción depende de tu visión del mundo
¿Por qué muchas personas admiran a los líderes duros y autoritarios mientras otros los rechazan y los consideran «tóxicos»? Un nuevo estudio revela que la clave no está en el jefe, sino en cómo cada uno ve el mundo.
Por Enrique Coperías
Un jefe de estilo antagónico confronta a su equipo durante una reunión, ilustrando cómo algunos líderes utilizan la dureza y la presión como estrategias que, según el contexto y la visión del mundo de los empleados, pueden ser vistas como señales de competencia o de ineptitud. Imagen generada con DALL-E
¿Es la dureza en el liderazgo una señal de ineptitud o de inteligencia estratégica? ¿Por qué algunos ven a los líderes antagónicos, esto es, que adoptan un estilo de liderazgo basado en la confrontación, la dureza y la autoridad coercitiva, como inspiradores mientras otros los rechazan y los tildan de ser tóxicos?
Esta paradoja, que se manifiesta en oficinas, salas de juntas y foros de internet, ha sido abordada por una reciente investigación que aporta una respuesta reveladora: todo depende de cómo cada persona percibe el mundo.
Según un estudio de la Universidad de Columbia, en Estados Unidos, publicado en la revista Journal of Personality and Social Psychology, las personas que conciben el mundo como un lugar competitivo, casi una jungla social, tienden a valorar a los líderes duros, controladores y fríos como más competentes.
Una nueva forma de entender la percepción del liderazgo
Por el contrario, quienes creen que vivimos en un entorno cooperativo y benigno tienden a ver esos mismos comportamientos como ineficaces, inapropiados e incluso ridículos.
Este trabajo, firmado por Christine Q. Nguyen, doctoranda en la Columbia Business School, y Daniel R. Ames, psicólogo social y profesor de Gestión, propone una nueva forma de entender la percepción del liderazgo: no se trata solo de lo que hacen los líderes, sino del filtro mental a través del cual los juzgan sus seguidores.
«¿Por qué algunas personas ven el comportamiento antagónico en los líderes, especialmente cuando es especialmente duro, desagradable o autoritario, como una señal de incompetencia, mientras que otras lo interpretan como una muestra de liderazgo astuto?», se pregunta Nguyen.
En palabras de Nguyen, «sospechamos que la respuesta no está solo en los líderes, sino también en los evaluadores y en cómo ven el mundo. En otras palabras, lo bestial está en el ojo del que mira».
Qué es la «visión competitiva del mundo»
La clave está en lo que los investigadores llaman visión competitiva del mundo (Competitive Worldview o CWV, por sus siglas en inglés). Quienes puntúan alto en esta capacidad de entender el entorno global, sus tendencias y dinámicas, para identificar oportunidades y amenazas, y así tomar decisiones estratégicas, creen que la sociedad es un entorno despiadado, en el que solo sobreviven los más fuertes, los más astutos o los más agresivos.
Este tipo de mentalidad ve la confrontación no como un defecto, sino como una estrategia necesaria para el éxito.
«Las personas que ven el mundo como una jungla competitiva pueden perdonar e incluso elogiar a los líderes por ser poco empáticos y autoritarios —explica Ames. Y añade—: En cambio, quienes ven el mundo como un lugar colaborativo pueden ver a esos mismos líderes como molestos, ineficaces o ingenuos».
A lo largo de siete estudios con más de 2.000 participantes, Nguyen y Ames probaron su hipótesis en diversos escenarios: desde experimentos controlados con comportamientos simulados hasta análisis de percepciones sobre líderes reales, como Tim Cook (Apple) y Mary Barra (General Motors).
Comportamientos antagónicos vs. colaborativos: ¿cuál funciona mejor?
En uno de los experimentos más reveladores, se pidió a los participantes que evaluaran una serie de comportamientos típicamente antagónicos —ser directo de forma brusca, lanzar amenazas, culpar a otros— y que valoraran su eficacia en un entorno laboral. Las personas con alta CWV tendieron a considerar estos comportamientos no solo aceptables, sino incluso deseables en ciertos contextos. En cambio, las personas con baja visión competitiva del mundo los calificaron como contraproducentes o destructivos.
Otro experimento presentaba escenarios con líderes de estilo opuesto: unos adoptaban un tono duro y vehemente, casi narcisistas, mientras que otros se mostraban empáticos y colaborativos. Al evaluarlos, los participantes con visión competitiva del mundo calificaban como más competentes a los líderes antagónicos, mientras que aquellos con una visión más colaborativa favorecían a los líderes afables.
Incluso cuando se trataba de líderes ampliamente reconocidos, la CWV influía en cómo las personas reconstruían sus trayectorias. Al preguntar sobre el pasado de CEO admirados, los participantes con visión competitiva del mundo alta tendían a suponer que habían recurrido a tácticas duras y autoritarias en su ascenso. Y no solo eso: creían que esas tácticas habían sido claves en su éxito.
Cómo se forma un entorno que normaliza la agresividad
Uno de los hallazgos más inesperados del estudio fue que esta visión del mundo no solo afecta a las opiniones, sino también a las decisiones concretas. Los empleados con una CWV alta afirmaban estar más dispuestos a trabajar con jefes autoritarios e incluso a permanecer en sus equipos que aquellos con una CWV baja.
«Cuando preguntamos a los empleados sobre sus actuales jefes, encontramos que quienes tenían una visión más competitiva del mundo trabajaban, de hecho, con líderes más antagónicos —comenta Nguyen. Y continúa: Esto sugiere que, con el tiempo, los líderes duros pueden rodearse de empleados que comparten su visión, en parte porque los demás se marchan o los evitan».
Este hallazgo tiene implicancias profundas para las dinámicas de los equipos y las culturas organizacionales. Si un entorno tolera o incluso premia la confrontación, es probable que se perpetúe la presencia de líderes antagónicos, reforzados por empleados que validan ese estilo. En cambio, en organizaciones con una visión más colaborativa, ese tipo de liderazgo tendería a erosionarse.
Una jefa empática lidera una reunión con su equipo en un ambiente colaborativo. Refleja un estilo de liderazgo que, según el estudio, es valorado como más competente y eficaz por quienes creen que el mundo funciona mejor a través de la cooperación y la armonía social. Imagen generada con DALL-E
¿Es la combatividad una ventaja?
La investigación no busca justificar ni condenar el liderazgo autoritario, sino comprender mejor su eficacia percibida. En palabras de los autores, los líderes duros pueden ser «soportados, perdonados y hasta celebrados» por ciertos grupos, precisamente por cómo estos interpretan su comportamiento.
La autoridad coercitiva, en ese sentido, no sería intrínsecamente buena ni mala, sino una señal que se decodifica según el mapa mental del observador.
«Nuestros hallazgos pueden ayudar a explicar cómo y por qué algunos líderes antagónicos logran mantenerse en el poder, incluso si generan tensión o parecen desagradables», concluye Ames.
Este marco teórico, que los autores llaman una cuenta sociofuncional de la percepción social, propone que los juicios sobre la competencia y la eficacia de un líder están mediados por lo que la gente cree que funciona en el mundo. Si uno piensa que solo los duros sobreviven, entonces la combatividad es percibida como una señal de inteligencia. Si uno cree en la cooperación, esa misma conducta se ve como una torpeza.
Más allá del lugar de trabajo
Aunque el estudio se centró en entornos laborales, sus implicaciones se extienden al ámbito político, social e incluso familiar. La tolerancia hacia figuras autoritarias podría estar mediada más por el marco mental del observador que por la conducta en sí misma.
Esto podría ayudar a explicar por qué líderes con discursos duros, incluso ofensivos, consiguen mantenerse populares entre ciertos sectores.
También plantea interrogantes interesantes para la gestión del talento y la cultura organizacional. ¿Debería una empresa alinear su estilo de liderazgo con la visión del mundo predominante entre sus empleados? ¿O debería intentar moldear esa visión mediante valores institucionales y formación en liderazgo?
La percepción del liderazgo no es universal, es ideológica
Los autores reconocen algunas limitaciones. La mayoría de los participantes eran estadounidenses y los contextos explorados fueron principalmente organizacionales.
No se midió directamente la conducta de los líderes, sino las percepciones que generan. Futuros estudios podrían explorar cómo influyen estas dinámicas en otros países, culturas o esferas, como la educación o la política.
La investigación de Nguyen y Ames marca un punto de inflexión en la psicología del liderazgo: en lugar de buscar un estilo de liderazgo ideal, muestra que la eficacia percibida depende del observador y sus creencias profundas.
Lo que para unos es una muestra de fuerza, para otros es simple arrogancia. Lo que unos interpretan como debilidad, otros lo ven como empatía. En definitiva: no se trata solo de cómo lideras, sino de a quién lideras y qué cree ese grupo sobre el mundo. ▪️
Información facilitada por la Asociación Estadounidense de Psicología
Fuente: Nguyen, C. Q., & Ames, D. R. (2025). Savvy or savage? How worldviews shape appraisals of antagonistic leaders. Journal of Personality and Social Psychology. Journal of Personality and Social Psychology (2025). DOI: https://doi.org/10.1037/pspa0000456
